Содержание

Введение 3

Глава 1 Оценка эффективности управлением персонала – российский и зарубежный опыт

1.1 Понятие управления персоналом и его значение для предприятия

1.2 Этапы эффективного управления персонала 9

1.3 Опыт оценки управления персонала зарубежных стран 20

Advertisement
Узнайте стоимость Online
  • Тип работы
  • Часть диплома
  • Дипломная работа
  • Курсовая работа
  • Контрольная работа
  • Решение задач
  • Реферат
  • Научно - исследовательская работа
  • Отчет по практике
  • Ответы на билеты
  • Тест/экзамен online
  • Монография
  • Эссе
  • Доклад
  • Компьютерный набор текста
  • Компьютерный чертеж
  • Рецензия
  • Перевод
  • Репетитор
  • Бизнес-план
  • Конспекты
  • Проверка качества
  • Единоразовая консультация
  • Аспирантский реферат
  • Магистерская работа
  • Научная статья
  • Научный труд
  • Техническая редакция текста
  • Чертеж от руки
  • Диаграммы, таблицы
  • Презентация к защите
  • Тезисный план
  • Речь к диплому
  • Доработка заказа клиента
  • Отзыв на диплом
  • Публикация статьи в ВАК
  • Публикация статьи в Scopus
  • Дипломная работа MBA
  • Повышение оригинальности
  • Копирайтинг
  • Другое
Прикрепить файл
Рассчитать стоимость

1.4 Опыт оценки управления персоналом российских предприятий 21

Глава 2 Анализ деятельности предприятия «Южно-Российский институт филиал Российская Академия Народного Хозяйства и Государственной Службы» и оценка эффективности управление персоналом

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 25

2.2 Оценка эффективности управления персоналом Южно-Российского института филиала Российская Академия Народного Хозяйства и Государственной Службы 51

Глава 3 Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом

3.1 Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом «Южно-Российский институт филиал Российская Академия Народного Хозяйства и Государственной Службы»

3.2 Предполагаемый результат от внедрения рекомендации 58

Заключение 62

Библиографический список 64

Внимание!
Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3354, цена оригинала 500 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word

Введение

Исследование состава кадров предприятия и разработка эффективного управления персоналом способствует созданию условий для мотивации персонала, организует высокий уровень производительности труда и в целом формирует удовлетворенность сотрудников.

Данный анализ помогает получить информацию о персонале (структура, квалификация, удельный вес конкретных профессии и т.д.), а соответственно разработать эффективную систему управления персоналом.

Состав и структура кадров, требования к работникам зависят от содержания и трудоемкости функций управления кадрами, а также они должны соответствовать стратегическим целям предприятия.

Однако и управление персонала так же оказывает прямое влияние на эффективность работы организации, на производительность труда работников.

Поэтому тема данной работы актуальна.

Предмет данной работы — оценка эффективности управления персоналом

Объект исследования – предприятие ЮРИФ РАНХИГС

Цель данной работы – исследование оценки эффективности управления персоналом, ее анализ на примере предприятия ЮРИФ РАНХИГС, разработка рекомендации по ее повышению.

Задачи данной работы:

— рассмотреть Понятие управления персоналом и его значение для предприятия;

— изучить этапы эффективного управления персоналом;

— рассмотреть опыт оценки управления персонала зарубежных стран;

— проанализировать опыт оценки управления персонала российских компаний;

— проанализировать организационно-экономическая характеристика предприятия;

— произвести оценку эффективности управления персоналом ЮРИФ РАНХИГС;

— разработать рекомендации по повышению эффективности управления персонала;

— сделать оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

Методы исследования:

— анализ литературы по данному вопросу;

— сравнения состава и структуры кадров на основе документации разных периодов;

— сопоставления отчетных документов, статистической отчетности.

В работе использовались научные труды Соколова А.А., Бизюковой И. В. И других.

В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты управления персонала и его эффективности.

Во второй главе было проанализировано предприятие ЮРИФ РАНХИГС по экономическим показателям, дана оценка его управления персоналом.

В третьей главе были предложены рекомендации по повышению эффективности управления персоналом, а так же произведена оценка экономического эффекта от предложенных мероприятий.

Глава 1 Оценка эффективности управлением персонала – российский и зарубежный опыт

1.1 Понятие управления персоналом и его значение для предприятия

В целом, под понятием «управление персонала» понимают подбор кадров, обучение персонала, создание системы мотивации и система психологического и морального воздействия, разрешение конфликтов для успешной и эффективной работы коллектива и предприятия в общем.

Система управления персоналом – это система, при которой осуществляются функции управления кадрами предприятия. Она включает:

— общее и линейное руководство;

— маркетинговый отдел персонала;

— подбор персонала;

— совокупность трудовых взаимоотношений;

— создание условий труда;

— обучение персонала;

— мотивация персонала;

— социальное развитие кадров;

— правовое и нормативное обеспечения;

— информация.

Рассмотрим более подробно, следующие ключевые понятия:

— кадры – это основной штаб работников предприятия. Данное понятие характеризуется: численность персонала, его состав и структура.

— кадровое планирование – это один из элементов системы управления персоналом. Его задача – анализ изменений в структуре кадров, а так же проведение работы с ними.

— оценка персонала — данный анализ кадров дает возможность получить информацию о работниках с целью разработки кадровых программ. Данный процесс позволяет устанавливать соответствия качественных характеристик работника к требованиям, предъявляемым ему исходя из его должности или рабочего места. Проанализировав таким способом соответствие качеств работника к требованиям, можно решить следующие вопросы: место работника в организационной структуре, система его развития, размер заработанной платы.

— оценка личностных качеств работника — это элемент оценки результативности труда работника. Здесь нужно выделять общие и универсальные его свойства, а так же специфические, которые складываются исходя из профессиональной деятельности работника

— профессиональная диагностика – анализ потенциальных профессиональных возможностей работника. Цель данного исследования – выявить соответствие возлагаемым на работника трудовым функциям.

— расстановка кадров – это грамотное и эффективное распределение ролей работников в организационной системе предприятия, при этом уделяется внимание специфики производства (в случае соответствующего предприятия) и соответствия качеств работника относительно выполняемой им работы.

В современных условия при исследовании управления персоналом большое значение придают непосредственно личности сотрудника, его системе мотивации, соответствие их целям предприятия.

В нынешних экономических условиях системе управления уделяют большое внимание, так как она можете решить проблемы по адаптации индивида к внешним условиям, учитывает личные факторы в системе построения организационной структуры.

Таким образом, выделяют три фактора, которые наиболее оказывают влияние на работников предприятия:

— структура предприятия по иерархии: в данном случае главный метод воздействия на работника — это взаимоотношения власть — подчинение, с помощью которой осуществляется давление на сотрудника сверху – здесь встречается и принуждение, и распределение материальных поощрения труда.

— культура в предприятии: сложившиеся ценности, социальные нормы, нормы поведения, которые формируют действия сотрудника – происходит воздействие без видимого давления, однако оно немаловажно для предприятия.

— так называемый «рынок» — состоит из системы взаимоотношений «купля – продажа», отношения между продавцом и покупателем.

Данные факторы воздействия – довольно сложное понятие, в реальной жизни по отдельности почти не реализуются. Какому фактору уделяют больше внимания – решается в зависимости от сложившейся экономической ситуации.

Главная задача процесса управления персоналом – это обеспечить организацию кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование в нужное время для предприятия.

Цель управления персоналом — формирование таких коллективов, в которых сотрудники спешно реализуют себя исходя из собственных интересов и во благо предприятия в целом.

Система целей для управления персоналом: должна решать вопросы по удовлетворению потребностей сотрудников, которые им обязано предоставить предприятие, а так же создавать условия для успешного достижения целей предприятия. Если данные позиции не противоречат друг другу – то деятельность управления персоналом можно считать успешной.

Для этого выделяют следующие задачи:

— помощь организации в достижении общих целей;

— эффективное использование мастерства и возможностей работников;

— обеспечение предприятия высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

— стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу на данном предприятии

Прибыль предприятия должна достигаться через потребностей работников.

В управление персоналом выделяют два направления: стратегическое и тактическое.

Рассмотрим каждое из них более подробно:

— стратегическое: в данной ситуации система должна решать вопросы по созданию условий конкурентоспособности и долгосрочного развития предприятия на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса.

— тактическое: под ним подразумевают текущую работу по кадрам: подбор персонала, оценка кадров, повышение квалификации, увольнение и прием на работу, адаптация нового работника к условиям предприятия и т.д.

Вывод: Таким образом, система управления кадрами затрагивает многие сферы деятельности предприятия, а именно: подбор и оценка персонала, трудовые взаимоотношения, обеспечение комфортных условий труда, обучение сотрудников, система мотивации, правовое обеспечение. В целом, мы видим, что управление персоналом – сложный и трудоемкий процесс. Тем не менее, оценку эффективности его деятельности необходимо осуществлять не только крупным предприятия со стажем работы, но и молодым организациям.

1.2 Этапы эффективного управления персонала

Итак, главная цель анализа эффективности управления кадрами является оценка данной деятельности, выявление недостатков и пути их устранения.

В процессе анализа должны быть решены следующие задачи:

— произведена оценка обеспеченности рабочих мест в требуемом для предприятия объеме (как по производственным критериям, так и по квалификации);

— осуществлена оценка укомплектованности штата организации в динамике и по сравнению с планом;

— оценка состава кадров по образованию;

— оценка состава кадров по возрасту;

— оценка текучести персонала;

— анализ факторов, которые влияют на производительность труда.

Принципы анализа следующие:

— простота;

— наглядность;

— однозначность;

— сопоставимость;

— преемственность;

— актуальность.

Существуют следующие виды анализа:

— по времени проведения;

— по периоду;

— по частоте;

— по охвату объектов, которые анализируются;

— по количеству показателей;

— по оформлению результатов.

Наиболее эффективным, как считается, является анализ по количеству и взаимосвязанности показателей в программе анализа.

Возраст сотрудников учитывают со следующей целью – на производство влияет физическое состояния сотрудников (болезни, стрессы, беременность и т. п.).

Анализируют и стаж сотрудников, их предыдущее место работы, занимаемую должность, их обязанности.

Анализ уровня образования кадров помогает оценить потенциал трудовых ресурсов, изучить их уровень квалификации и оценить эффективность их использования.

Эффект от управления персоналом выражается за счет следующих показателей:

-увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

-удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;

-эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

-относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала);

-повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.);

-увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества .

Итоговый результат – это совокупность всех полученных результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.) или как сумму конкретных эффектов от реализации определенных мероприятий, который осуществляет отдел по работе кадров.

У каждого из способов есть свои плюсы и минусы.

Если брать в расчет такие факторы, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т.п., на их величину влияют факторы качества труда, которые рассмотрены ниже.

Однако, следует понимать, что на результат текущего года могут оказать большее влияние затраты прошлых лет, чем затраты изучаемого периода.

Поэтому здесь оценить эффективность довольно сложно.

Факторы качества труда, которые оказывают влияние на вышеуказанные критерии:

— экономические;

— личностные;

— организационно-технические;

— социально-культурные;

— квалификация работника;

— состояние экономики в стране;

— условия труда;

— трудовой стаж;

— добросовестность;

— Инициатива;

— дисциплина;

— рациональная организация труда;

— нравственное развитие.

Оценка управления персоналом формируется исходя из результатов по сбору информации о деятельности предприятия.

Главная проблема – это то, что сложно оценить эффективность данной деятельности, так как многие показатели субъективны, их значение порой может меняться от ситуации.

На данный момент существуют три основных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом.

Рассмотрим каждый из них более подробно:

— первый подход: оценка всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период.

Показатели конечного результата – это конечные результаты деятельности организации за конкретный период.

Плюсы данного метода: результативность деятельности персонала определяется конечными результатами всей организации.

Минусы: он не учитывает, какими способами были достигнуты результаты.

— второй подход: в данной ситуации рассматривают критериальные показатели результативности и качества живого труда, а именно:

— продуктивность труда

— динамика изменений продуктивности труда,

— удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции,

— процент выполнения установленных норм выработки,

— трудоемкость продукции,

— фондовооруженность труда,

— потери рабочего времени, качество труда,

— коэффициенты сложности работ,

— уровень производственного травматизма .

Данный метод охватывает оценку по изделиям и видам работ.

— третий подход: здесь рассматривают взаимосвязь работы персонала с формами и методами работы с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе.

В данном случае рассматривают показатели:

— структура персонала,

— уровень квалификации,

— текучесть кадров,

— дисциплина,

— использование фонда рабочего времени,

— равномерность загрузки персонала,

— затраты на одного работающего,

— выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе .

Помимо вышеперечисленных существуют так же следующие подходы :

— определение экономической эффективности

— определение социальной эффективности

— определение организационной эффективности

— оценка по конечным результатам

— управление производительностью

— качество трудовой жизни

— балльная оценка эффективности

— оценка трудового вклада.

При выборе метода необходимо учитывать следующие факторы:

— мотивация труда,

— система оплаты труда,

— форма оплаты труда,

— отрасль экономики, в которой осуществляет свою деятельность предприятие

— масштабы организации,

— система управления,

— периода времени исследования,

— метод бухгалтерского учета,

— количества структурных подразделений,

— численность работников,

— уровень внутрикорпоративной культуры.

Помимо вышеуказанных методов существует деление критериев эффективности на те, которые относятся к объекту управления и те, которые относятся к самому аппарату управления.

В первом случае рассматривают:

— общий критерий;

• частные критерии;

• качественные критерии.

Социальная и экономическая эффективность управления персоналом состоит из расчета эффективности произведенных затрат.

Степень социальной эффективности — это степень удовлетворением потребностей работников.

Абсентеизм — показатель социального климата в организации.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя:

1) Ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;

2) Оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;

3) Потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда .

Таблица 1

Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом

Показатели экономической эффективности Показатели степени соответствия Показатели степени удовлет-воренности работников Косвенные показатели эффективности

1)Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности

2) Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника

3) Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом

4) Отношение бюджета подразделений

управления персоналом к численности обслуживаемого персонала 1) Численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава)

2)Профессиональных

и квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность) 1)Работой в данной организации

2)Деятельностью подразделений управления персоналом 1)Текучесть кадров; уровень абсентеизма

2)Производитель-ность труда

3)Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций)

4)Количество жалоб работников

5)Уровень производственно-го травматизма и профзаболеваний

В случае, когда анализируют эффективность отдельных программ по кадрам , уделяют внимание воздействие конкретной программы на результативность деятельности работников и организации в цело.

В качестве примера, рассмотрим эффективность воздействия программы обучения сотрудников на повышение производительности труда и качества продукции. Это осуществляется с помощью методики американской компании «Хониуэлл».

Вот данная формула:

E=PЧNЧVЧK-NЧZ, (1)

где:

P — продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;

N — число обученных работников;

V — стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

K — коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z — затраты на обучение одного работника.

Укомплектованность кадрового состава: данный показатель можно рассчитать следующим способом: фактическая численность работников соотносится к требуемой или плановой численности — это количественный показатель, соответствие квалификационного уровня, опыта работника к требованиям, которые предъявляются ему согласно занимаемой должности или рабочего места – это качественный показатель.

Эффективность работы управления персоналом так же можно оценит с помощью анкетирования сотрудников, при этом следует учитывать следующие критерии:

— степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;

— мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

— готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

— доверительность взаимоотношений с работниками;

— быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

— оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству .

Рекомендуется проводить анкетирование каждый год или любой другой период, чтобы была возможность сопоставить полученные ответы с результатами прошлых годов, выявлять динамику – положительную или отрицательную, находить пути решения проблем.

Помимо этого, так же существуют оценка качества работы сотрудников отдела кадров.

Здесь выделяют факторы:

— выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;

— выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;

— количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации;

— степень обеспеченности полноценного резерва на должности руководителей и специалистов;

— своевременность и качественность оформления установленной отчетности;

— степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации .

Отдельно выделяют метод организационно-кадрового аудита.

В данной ситуации уделяют внимание соответствию целям развития организации кадрового потенциала и организационной структуры .

Организационно-кадровому аудиту подчинены следующие сферы деятельности предприятия:

— управленческие и кадровые процессы,

— структуры и системы управления персоналом,

— персонал.

Цель данного метода – это определение эффективности процессов управления персоналом с точки зрения достижения главной экономической цели организации.

Итоги по данному исследованию могут помочь в решении проблемных ситуации:

— выявление проблем в управлении персонала и пути их решения;

— выбор стратегии управления и ее соответствие стратегическим целям предприятиям;

— оптимизация затрат на управление;

— улучшение информационной службы.

Вывод: оценка эффективности управления персоналом нужна не только большим организациям, с большим стажем ведения своей деятельности, но и «молодым» организациям. Оценка поможет увидеть многие слабые стороны в системе управления, предотвратить ошибки в ее организации.

Система управления персоналом должна соответствовать целям предприятия.

Среди задач управления можно выделить: планирование, организация, мотивация персонала, распределением кадров, использование их потенциала.

Главная цель управления персоналом — формирование численности и состава кадров, которые будут отвечать требованиям предприятия, они должны обеспечить выполнение задач организации, повышать эффективность работы.

Образно говоря, можно говорить о том, что управление персонала – это не только контроль кадров с позиции вышестоящего органа управления, но и вдохновение сотрудников на работу, повышение их творческого потенциала.

1.3 Опыт оценки управления персонала зарубежных стран

К западным методам оценки эффективности управления персонала относят:

— экспертная оценка: суть заключается в том, что среди сотрудников проводится анкетирование

Среди плюсов данного метода: небольшие затраты

Плюсы: оценки могут быть субъективными в силу личной неприязни или конфликтных ситуации.

— метод бенчмаркинга: в данном случае показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров,

показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сопоставляются с конкурентами (предприятием, которое работает в смежной сфере, сравнение производится по аналогичным показателям).

— метод подсчета отдачи инвестиций;

— метод Д. Филлипса: здесь используют следующие показатели:

— оценка инвестиций в службу управления персоналом;

— абсентеизм — уклонение от выполнения работы без уважительных причин;

— показатель удовлетворенности (качественный показатель);

— критерий, который характеризует единство и согласие в организации – они определяются методами социометрии.

— метод Д. Ульриха: включает в себя следующие показатели:

-показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;

-показатели скорости бизнес-процессов;

-расходы на проведение специальных программ и инициатив и их результаты (является, по сути, аналогом показателя ROI, описанного выше);

-скорость бизнес-процессов до нововведений и после;

-навыки работника, лояльность к руководству, моральный климат в коллективе.

Вывод: Как видно из анализа зарубежные компании уделяют пристальное внимание системе управления персонала в целом, а так же оценке ее эффективности. Для успешного решения данной проблемы они создают и развивают систему менеджмента. На данный момент выделяют два направления в данной сфере в мире: западная и восточная.

1.4 Опыт оценки управления персоналом российских предприятий

Однако методы, которые используются в зарубежных странах, трудно применять к российским компаниям.

В данном случае используют метод С.А. Шапиро. Он предпоалгает учитывать эффекты, которые возникают при увеличении производительности труда, при снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий .

Для начала определяют отдельные показатели эффективности:

— эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Эт = Зн × СЧР (Кт1 — Кт2), (1)

Где:

Эт — эффект от уменьшения текучести кадров;

Зн — затраты на новичка;

СЧР — среднесписочная численность работников;

Кт1,2 — коэффициент текучести кадров соответственно на начало и конец месяца.

— эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Эоб = Ззп × Рсп × N — Зоб, (2)

Где:

Эоб — эффект от обучения с последующим совмещением профессий;

Ззп — разница между затратами на заработную плату одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;

Рсп — число работников, обучившихся смежным профессиям;

N — календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

Зоб — затраты на обучение.

— эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Эп = Р × Дм × (П2 — П1), (3)

Где:

Эп — эффект от увеличения производительности труда;

Р — число работников;

Дм — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П1 и П2 — производительность труда на начало и конец месяц.

— суммарная эффективность:

Эс = Эт + Эоб + Эп, (5)

Где:

Эс — суммарная эффективность;

Эт — эффект от уменьшения текучести кадров;

Эоб — эффект от обучения с последующим совмещением профессий;

Эп — эффект от увеличения производительности труда;

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек.

Вывод: Оценок эффективности управления персоналом существует немало, однако при ее выборе следует учитывать многие факторы самого предприятия: его масштабы, организационно – правовую структуру, систему оплаты труда, сферу деятельности.

Западные и российские подходы к оценке отличаются. В зарубежных странах используют: экспертную оценку, метод бенчмаркинга, метод подсчета отдачи инвестиций; метод Д. Филлипса, оценка инвестиций в службу управления персоналом; абсентеизм, показатель удовлетворенности (качественный показатель); метод Д. Ульриха и другие.

В российских копания чаще всего прибегают к методу С.А. Шапиро. Он предполагает учитывать эффекты, которые возникают при увеличении производительности труда, при снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.

Глава 2 Анализ деятельности предприятия ЮРИФ РАНХИГС и оценка эффективности управление персоналом

2.1 Организационно – экономическая характеристика предприятия

Юридический адрес Южно-Российского института-филиала РАНХиГС: 344018 Россия, г. Ростов-на-Дону, ул. Пушкинская 70.

Филиал был создан в соответствии с указом Президента Российской Федерации от 20 сентября 2010 года № 1140 «Об образовании Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», распоряжением Правительства Российской Федерации от 23 сентября 2010 года № 1562-р, постановлением Правительства Российской Федерации от 29 декабря 2010 года № 1178.

Филиал осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, Уставом Академии, Положением и нормативными актами Академии.

Филиал является обособленным структурным подразделением Академии и осуществляет функции Академии.

Решение о создании, реорганизации и ликвидации структурных подразделений Филиала определяется Положением академии, решение принимает Ученый совет Филиала по представлению директора Филиала, согласованному с Департаментом регионального развития Академии.

Положение об отделе (далее – Положение) разработано на основании и в соответствии с Положением о Южно-Российском институте – филиале Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (далее – филиал), утвержденным решением Ученого совета Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации от 18 января 2011 года (протокол №1).

На основании Положения разрабатываются должностные инструкции сотрудников и планы работы отдела. Должностные инструкции утверждаются директором Южно-Российского института – филиала РАНХиГС (далее – директор филиала). По мере необходимости, при наличии достаточных оснований, в Положение и должностные инструкции могут быть внесены изменения и дополнения. Дополнения и изменения утверждаются в установленном порядке.

В своей деятельности отдел руководствуется Конституцией Российской Федерации, Федеральными конституционными законами, Федеральными законами, Указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, Постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, правовыми актами Министерства образования и науки Российской Федерации, приказами и распоряжениями РАНХиГС, локальными распорядительными документами Южно-Российского института – филиала РАНХиГС, Положением.

Рассмотрим подробно организационную структуру предприятия:

Рис. 1 Организационная структура предприятия

Отдел подчиняется директору центра повышения квалификации.

Отдел возглавляет заведующий сектором, назначаемый на должность и освобождаемый от занимаемой должности директором филиала по представлению директора центра повышения квалификации.

Начальник отдела осуществляет оперативное управление деятельностью отдела и несет ответственность за выполнение поставленных перед отделом задач.

Работники отдела назначаются на должность и освобождаются от должности приказом директора филиала по представлению директора центра повышения квалификации.

Основными задачами отдела являются:

Организация работы по совершенствованию навыков профессиональной деятельности государственных гражданских служащих и иных категорий слушателей в связи с повышением требований к уровню их квалификации и необходимостью освоения ими новых способов решения профессиональных задач, удовлетворению потребностей государственных гражданских служащих территориальных органов федеральных органов власти, органов власти и управления субъектов федерации, руководящих работников и специалистов органов местного самоуправления, специалистов бюджетных учреждений, работников коммерческих организаций в приобретении новых знаний.

1. Организация и проведение семинаров и курсов повышения квалификации.

2. Повышение квалификации профессорско-преподавательского состава филиала.

3. Постоянное совершенствование научно-методического обеспечения учебного процесса.

Отдел в соответствии с возложенными на него задачами осуществляет:

1. Подготовку на очередной календарный год учебных программ в соответствии с утвержденными сроками повышения квалификации.

2. Постоянное отслеживание информации о проводимых электронных аукционах, конкурсах, запросах котировок цен на оказание образовательных услуг в рамках деятельности отдела; разработку соответствующей документации и участие в электронных аукционах, конкурсах, запросах котировок.

3. Подготовку предложений директору центра о подписании контрактов (договоров) с заказчиками на проведение курсов, тематических семинаров, стажировки слушателей.

4. Проведение повышения квалификации служащих по программам, формируемым в соответствии с федеральными государственными требованиями:

 по краткосрочным программам объемом до 72 часов в форме тематических и проблемных семинаров и конференций по освоению актуальных изменений в конкретных вопросах профессиональной деятельности с проведением экзамена или зачета в форме тестирования;

 по программам комплексного обновления знаний по ряду вопросов в установленной сфере профессиональной служебной деятельности для решения соответствующих профессиональных задач объемом свыше 72 часов с проведением экзамена или зачета в форме тестирования и защиты итоговой работы.

5. Выдачу слушателям по результатам проведения обязательной государственной итоговой аттестации документа государственного образца:

 удостоверения о повышении квалификации – для лиц, прошедших краткосрочное повышение квалификации или участвовавших в работе семинаров по программе в объеме от 72 до 100 часов (для государственных гражданских служащих от 18 до 72 часов);

 свидетельства о повышении квалификации – для лиц, прошедших обучение по программе повышения квалификации в объеме свыше 100 часов (для государственных гражданских служащих от 73 до 144 часов).

6. Разработку по мере поступления заказов совместно с заказчиком программы стажировки слушателей как самостоятельного вида дополнительного профессионального образования продолжительностью от 2 до 4 месяцев, которая завершается отчетом и обязательной государственной итоговой аттестацией, предусматривающей выпускную квалификационную (аттестационную) работу, с выдачей документа государственного образца – свидетельства о прохождении стажировки.

7. Подготовку раздаточных материалов (учебно-методических комплексов, рабочих тетрадей и др.).

8. Проведение курсов и семинаров на очной и дистанционной основах, в том числе организацию выездных курсов и семинаров.

Отдел в пределах своей компетенции вправе:

1. Запрашивать и получать в установленном порядке по согласованию с директором центра от руководителей структурных подразделений филиала информацию, необходимую для выполнения возложенных на отдел задач и функций.

2. Давать разъяснения, рекомендации по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

3. Работники отдела имеют право пользоваться в установленном уставом РАНХиГС порядке информационными и методическими фондами, а также услугами учебных, научных, социально-бытовых, лечебных и других подразделений филиала.

4. Работники отдела имеют также другие права, определенные законодательством Российской Федерации, уставом РАНХиГС и трудовыми договорами.

Отдел в лице начальника и сотрудников отдела несет ответственность за:

1) неисполнение или несвоевременное исполнение обязанностей, в том числе:

2) — неточности в аналитических документах и статистической отчетности отдела, представляемых руководству;

 нарушение сроков подготовки документов, порученных отделу;

 некачественную подготовку и исполнение документов отдела;

 утрату служебных документов;

 разглашение персональных данных и сведений;

3) ненадлежащее использование (в т.ч. использование в личных целях) вверенной отделу электронно-вычислительной и организационной техники – в дисциплинарном порядке.

Обеспечение надлежащего использования отделом вверенного ему имущества возлагается на начальника отдела. В случае утраты или порчи имущества ответственность несут допустившие их сотрудники.

Управление Филиалом осуществляется в соответствии с Уставом Академии и Положением.

Общее руководство Филиалом осуществляется выборный представительный орган – Ученый совет Филиала. Полномочия Ученого совета Филиала, порядок его формирования, сроки полномочий определяются Положением и Положением об Ученом совете.

В состав ученого совета входят должности: директор Филиала, его заместители, руководители образовательных и научных структурных подразделений Филиала. Другие члены Ученого совета избираются тайным голосованием на собрании Филиала в установленном порядке.

Ученый совет может делегировать осуществление отдельных своих полномочий Ученому совету Филиала.

Непосредственное управление деятельностью Филиала осуществляется директором Филиала, который назначается приказом ректора Академии по представлению проректора Академии.

Директор центра относится к категории «руководители».

Назначение на должность директора центра осуществляется директором Южно-Российского института – филиала РАНХиГС (далее – директор филиала).

Директор центра:

1. Способствует росту авторитета и престижа филиала в деле повышения квалификации государственных и муниципальных служащих.

2. Обеспечивает деятельность центра в соответствии с законодательством РФ и правилами внутреннего трудового распорядка.

3. Взаимодействует с федеральными министерствами, агентствами, службами и их территориальными органами, органами власти и управления субъектов федерации по вопросам повышения квалификации государственных и муниципальных служащих.

4. Обеспечивает целенаправленную работу сотрудников центра по участию в конкурсах по обучению, формированию учебных групп и обучению специалистов, повышению качества образовательных программ и эффективной их реализации.

5. Контролирует процесс подготовки и совершенствования учебных программ.

6. Постоянно анализирует состояние и способствует улучшению трудовой и производственной дисциплины сотрудников центра в соответствии с их должностными инструкциями.

7. Обеспечивает повышение профессионального мастерства сотрудников центра.

8. Вносит предложения директору филиала по изданию приказов о проведении учебных потоков, оплате труда преподавателей и сотрудников, размещении слушателей в общежитии.

9. Контролирует процесс подготовки и реализации государственных контрактов на обучение слушателей, актов выполненных работ

10. Постоянно совершенствует стиль и методы руководства коллективом центра.

11. Осуществляет взаимосвязь с руководителями структурных подразделений филиала в рамках своей компетенции.

12. Осуществляет контроль над работой отдела по участию в конкурсах, аукционах по обучению.

13. Осуществляет согласование приказов о проведении учебных потоков, оплате труда преподавателей и сотрудников, размещении слушателей в общежитии.

14. Согласовывает конкурсную документацию.

15. Контролирует подготовку отчетов о повышении квалификации государственных и муниципальных служащих.

Заведующий сектором относится к категории «руководители».

Назначение на должность заведующего сектором и освобождение от нее осуществляется директором Южно-Российского института – филиала РАНХиГС (далее – директор филиала) по представлению директора центра повышения квалификации (далее – директор центра).

Заведующий сектором:

1. Обеспечивает деятельность сектора обучения в сфере размещения заказов и проведения торгов (далее – сектор) в соответствии с законодательством РФ и правилами внутреннего трудового распорядка.

2. Осуществляет взаимодействие по поручению директора центра с федеральными министерствами, агентствами, службами и их территориальными органами, органами власти и управления субъектов федерации по вопросам повышения квалификации государственных и муниципальных служащих.

3. Обеспечивает целенаправленную работу сектора по участию в конкурсах по обучению, формированию учебных групп и обучению специалистов, повышению качества образовательных программ и эффективной их реализации.

4. Постоянно анализирует состояние и способствует улучшению трудовой и производственной дисциплины сотрудников сектора в соответствии с их должностными инструкциями.

5. Вносит предложения директору центра по изданию приказов о проведении учебных потоков, оплате труда преподавателей и сотрудников, размещении слушателей в общежитии и другие.

6.Осуществляет по распоряжению директора центра взаимосвязь с руководителями структурных подразделений филиала по вопросам своей компетенции.

Специалист 1 категории относится к категории «специалисты».

Специалист 1 категории сектора:

1. Разрабатывает конкурсную документацию, согласовывает с руководством, передает документы Заказчику.

2. Контролирует формирование списков слушателей по программам и срокам, по должностям и территориям.

3. Согласовывает и разрабатывает проекты контрактов, договоров, смет на проведение учебных потоков.

4.Ведет учет оплаты образовательных услуг Заказчиком.

5.Согласовывает и разрабатывает учебно-тематические планы программ обучения, осуществляет подбор преподавателей для проведения занятий.

6.Согласовывает с каждым преподавателем тематику, время и место проведения занятия.

7.Разрабатывает с участием преподавателей содержание входного и итогового тестирования слушателей.

8.Разрабатывает расписание занятий, перечень рекомендуемой литературы для слушателей.

9.Контролирует изготовление и размножение раздаточных материалов на бумажных и электронных носителях для слушателей.

10.Контролирует формирование списков слушателей каждого потока по полученным из территорий факсам.

11.Формирует папки с раздаточным материалом для слушателей.

12.Регистрирует слушателей (раздача и сбор регистрационных карточек, выдача папок с раздаточными материалами).

13.Сверяет и уточняет данные регистрационных карточек, вносит изменения в списки слушателей.

14. Ежедневно уточняет расписание, при необходимости вносит в него изменения.

15.Формирует зачетные ведомости.

16.Заполняет удостоверения и свидетельства о повышении квалификации.

17.Проводит итоговое анкетирование слушателей, обобщение анкет.

18.Готовит документы на членов ВТК.

Специалист относится к категории «специалисты

Специалист сектора:

1. Участвует в организации и совершенствовании работы сектора, способствует росту престижа центра как структурного подразделения филиала.

2. Принимает участие в подготовке и совершенствовании учебных программ, расписания занятий слушателей.

3. Формирует электронную папку на каждого преподавателя (тематика лекций и практических занятий, содержание раздаточных материалов).

4. Отвечает за своевременную и качественную подготовку учебно-методических (раздаточных) материалов преподавателей, их своевременное тиражирование.

5. Формирует пакеты раздаточных материалов для слушателей.

6. Обеспечивает набор слушателей, своевременное прибытие слушателей на обучение, формирует учебные группы.

7. Организует учебный процесс.

8. Формирует список слушателей по программам и срокам, по должностям и территориям.

9. Представляет слушателям каждого преподавателя в соответствии с расписанием.

10. Ведет подготовительную работу к проведению выездных занятий (содержание).

11. Ведет регистрацию и ежедневный учет посещаемости слушателей.

12. Обеспечивает организацию самостоятельной работы, индивидуального консультирования слушателей.

13. Принимает участие в организации итогового контроля знаний слушателей.

14. Проводит итоговое анкетирование слушателей, обобщает его результаты к закрытию учебного потока.

15. Формирует зачетные ведомости.

16. Готовит проекты государственных контрактов на обучение слушателей, акты выполненных работ.

Лаборант относится к категории «технические специалисты».

Лаборант:

1. Участвует в организации и совершенствовании работы центра, способствует росту престижа центра как структурного подразделения ЮРИФ РАНХИГС.

2. Принимает участие в подготовке и совершенствовании учебных программ, расписания занятий слушателей.

3. Формирует электронную папку на каждого преподавателя (тематика лекций и практических занятий, содержание раздаточных материалов).

4. Формирует пакеты раздаточных материалов для слушателей.

5. Ведет подготовительную работу к проведению выездных занятий (содержание).

6. Выполняет необходимые работы на компьютере.

7. Готовит проекты государственных контрактов на обучение слушателей, акты выполненных работ.

Информационное обеспечение включает ряд основных классификационных документов:

1) Филиал имеет штамп, бланки и иные реквизиты, самостоятельный баланс, являющийся частью консолидированного баланса Академии, лицевые счета, открытые в уставленном порядке для учета операций Филиала по исполнению расходов федерального бюджета и средств, полученных от иной приносящей доход деятельности.

2) Филиал использует круглую печать Академии с указанием ее полного наименования, с изображением Герба РФ и литеры «69».

3) Филиал имеет сайт, который является частью корпоративного портала Академии.

4) Официальные документы, которыми обязан пользоваться субъект хозяйствования в своей деятельности: законы государства, указы президента, постановления правительства и местных органов власти, приказы вышестоящих органов управления, акты ревизий и проверок, приказы и распоряжения руководителей предприятия.

5) Хозяйственно-правовые документы: договора, соглашения, решения арбитража и судебных органов, рекламации.

6) Решения общих собраний коллектива, совета трудового коллектива предприятия в целом или отдельных ее подотделов.

7) Материалы изучения передового опыта, полученные из разных источников информации (Интернет, радио, телевидение, газеты и т.д.).

8) Техническая и технологическая документация.

9) Материалы специальных обследований состояния производства на отдельных рабочих местах (хронометраж, фотография и т.п.).

Анализ показателей финансово-экономического характера деятельности ЮРИФ РАНХиГС показывает, что за истекший период финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать как устойчивое.

Учебная, научная и хозяйственная деятельность Филиала строится на основе внутреннего хозяйственного расчета.

Финансовое обеспечение деятельности Филиала, в том числе научных исследований и образовательной деятельности в части реализации образовательных программ высшего и послевузовского образования, осуществляется в соответствии с ежегодными сметами доходов и расходов Филиала, утверждаемыми в составе сводных смет Академии.

Академия как распорядитель средств федерального бюджета доводит до Филиала роспись расходов и лимиты бюджетных обязательств, оформляет разрешение на приносящие доход деятельности.

Филиал как получатель бюджетных средств самостоятельно определяет направления их использования на основании росписи расходов федерального бюджета и лимитов бюджетных обязательств.

Филиал ведет оперативный, бухгалтерский, налоговый учет, статистическую, бухгалтерскую отчетность по установленной форме, бюджетный учет и представляет бюджетную отчетность в порядке, установленном Министерством финансов РФ для бюджетных учреждений.

Главный бухгалтер Филиала в своей профессиональной деятельности руководствуется законодательством РФ, нормативными актами в сфере бухгалтерского учета и отчетности. По вопросам методологии бухгалтерского учета и отчетности, срокам представления документации главный бухгалтер Филиала подчиняется непосредственно финансовому директору и главному бухгалтеру Академии.

Его задачи:

— определение общей величины финансовых ресурсов, получаемых таможенным представителем в планируемый период;

— расчет потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения предусмотренных планами мероприятий для решения производственных и социальных задач, а также определение источников этих ресурсов;

— количественная регламентация взаимоотношений таможенного представителя с финансовой, кредитной и другими системами.

Стратегия развития Сектора обучения в сфере размещения заказов и проведения электронных торгов согласно мероприятиям стратегического развития ЮРИФ РАНХиГС в целом показана в таблице 2.

Таблица 2

Стратегия развития предприятия

Задача Мероприятие Плановый результат Срок

Внедрение системы непрерывного образования кадров (среднее профессиональное образование – высшее профессиональное образование – дополнительное профессиональное образование – послевузовское профессиональное образование) с целью формирования управленческой элиты региона. I 1. Лицензирование программ СПО по управленческому, экономическому, юридическому профилям.

2. Внесение изменений в структуру и штатное расписание института-филиала, предусматривающих создание колледжа.

3. Подбор помещения для размещения колледжа, заключение договора аренды.

4. Набор студентов для обучения по программам СПО. 1. Изменения в лицензию.

2. Изменения структуры и штатного расписания.

3. Договор аренды.

4. Приказы о зачислении студентов.

2012–2013

2013

2013

2013-2018

Задача Мероприятие Плановый результат Срок

II 1. Адаптирование учебных планов к потребностям потенциальных работодателей.

2. Формирование совместно союзами (объединениями) работодателей единого заказа на подготовку кадров по направлениям бакалавриата (преимущественно в отношении выпускников колледжа).

3. Совместное с союзами (объединениями) работодателей обеспечение студентов базами прохождения практики.

4. Совместное с союзами (объединениями) работодателей трудоустройство выпускников (преимущественно в организациях — базах прохождения практики). 1.Скорректированные учебные планы.

2. Договоры на обучение.

3. Банк данных баз прохождения практики.

4. Приказы о приеме на работу выпускников. 2013

2013-2018

2013

2013-2018

Продолжение таблицы 2

Задача Мероприятие Плановый результат Срок

III 1. Разработка магистерских программ обучения под потребности конкретного работодателя.

2. Конкурсный отбор выпускников, имеющих высшее профессиональное образование, для обучения по направлениям магистратуры.

3. Формирование совместно с конкретными работодателями целевых заказов на подготовку магистров для работы в данных организациях.

4. Подготовка и внедрение практикоориентированных магистерских диссертаций (проектов) с учетом перспектив развития направляющих организаций. 1. Образовательные программы.

2. Приказы о зачислении студентов.

3. Договоры на обучение.

4. Магистерские диссертации с проектной частью. Весь период.

Весь период.

Весь период.

Весь период.

Продолжение таблицы 2

Задача Мероприятие Плановый результат Срок

IV 1. Совместное с союзами (объединениями) работодателей мониторинг актуальных проблем развития территорий и отдельных организаций.

2. Разработка и согласование с союзами (объединениями) работодателей программ обучения и стажировок специалистов.

3. Совместно с работодателями (непосредственно или через их союзы (объединения)) формирование заказа на повышение квалификации и (или) стажировку специалистов.

4. Практикоориентированное обучение специалистов по программам ДПО, предусматривающим обязательное выполнение проектного модуля. 1. Банк данных проблем развития территорий и отдельных организаций.

2. Образовательные программы, программы стажировок.

3. Договоры на обучение и (или) стажировки.

4. Внедрение проектного принципа работы в систему ДПО Весь период

Весь период.

Весь период

Весь период

Продолжение таблицы 2

Задача Мероприятие Плановый результат Срок

V 1. Преимущественный отбор для обучения по специальностям послевузовского профессионального образования специалистов, прошедших все предшествующие уровни многоступенчатой системы образования.

2. Формирование резерва управленческих кадров для замещения высших управленческих должностей или реализации проектов, имеющих стратегически важное значение для развития региона. 1. Приказы о зачислении аспирантов, докторантов.

2. Предложения в состав управленческого кадрового резерва.

Весь период.

2013-2018

Продолжение таблицы 2

Задача Мероприятие Плановый результат Срок

Повышение качества образовательного процесса. I 1. Создание в структуре института-филиала центра оценки качества предоставляемых образовательных услуг.

2. Отбор и подготовка экспертов в области оценки качества предоставляемых образовательных услуг.

3. Разработка критериев оценки эффективности образовательного процесса с учетом мнения работодателей.

4. Аудит элементов образовательной системы института-филиала.

5. Разработка планов мероприятий по повышению эффективности образовательного процесса в институте-филиале.

6. Создание и развитие единой базы дидактических и контрольно-измерительных тестовых материалов.

7. Внедрение системы повышения квалификации ППС института-филиала с учетом рекомендаций, полученных по результатам аудита элементов образовательной системы.

8. Проведение на базе РАНХиГС общеакадемических семинаров по качеству с целью выявления и распространения лучших практик.

9. Создание совета по качеству РАНХиГС. 1. Изменения структуры и штатного расписания.

2. Экспертные группы.

3. Критерии оценки.

4. Экспертные заключения и рекомендации.

5. Планы мероприятий.

6. База данных.

7. Положение и программы повышения квалификации ППС.

8. Обмен опытом.

9. Проведение единой, согласованной политики в области качества.

2012

2012

2012-2013

2013-2018

2013-2018

2013-2014

2013-2018

2013-2018

2013

Продолжение таблицы 2

Задача Мероприятие Плановый результат Срок

II 1. Разработка и содержательное наполнение информационно-образовательного портала института-филиала.

2. Создание учебно-консультационных полигонов, как основы для практикоориентированной подготовки специалистов, и их интегрирование в учебный процесс.

3. Внедрение системы тьютерства, направленной на широкое использование в учебном процессе интерактивных технологий обучения. 1. Портал, электронные учебники, электронные кабинеты студентов и преподавателей, другие элементы системы.

2. Реализация учебных модулей практической направленности на базе учебно-консультационных полигонов.

3. Построение индивидуальной траектории обучения. 2013-2014

Весь период.

Весь период.

Продолжение таблицы 2

Задача Мероприятие Плановый результат Срок

Передача на аутсорсинг институту-филиалу части функций кадровых служб органов государственной власти, органов местного самоуправления и иных организаций в сфере оценки управленческих кадров. 1. Разработка системы оценки профессиональных и психологических качеств государственных и муниципальных служащих.

2. Создание временного творческого коллектива для отработки технологий оценки управленческих кадров.

3. Презентация проекта, заключение соглашений с органами государственной власти и местного самоуправления о выполнении работ по оценке управленческих кадров (в рамках процедур конкурсного замещения вакантных должностей, аттестации, квалификационных экзаменов) в пилотном режиме.

4. Подготовка предложений по внесению изменений в региональные (муниципальные) программы развития государственной и муниципальной службы в части передачи на аутсорсинг отдельных функций, связанных с проведением оценочных процедур государственных и муниципальных служащих.

5. Создание центра оценки управленческих кадров в структуре института-филиала.

6. Выполнение работ по заказу органов государственной власти и местного самоуправления.

7. Внедрение отработанных механизмов оценки управленческого персонала в сферу деятельности негосударственных организаций. 1. Оценочный инструментарий.

2. Временный творческий коллектив.

3. Соглашения о сотрудничестве.

4. Предложения по внесению изменений в региональные (муниципальные) программы.

5. Изменения структуры и штатного расписания.

6. Договоры, экспертные заключения.

7. Договоры, экспертные заключения.

2012

2012

2012

2012

2012

Весь период.

2013-2018

Продолжение таблицы 2

Задача Мероприятие Плановый результат Срок

Повышение качества программ ДПО государственных и муниципальных служащих, реализуемых институтом-филиалом I 1. Формирование базы данных зарубежных организаций, реализующих программы стажировок государственных и муниципальных служащих.

2. Заключение соглашений о сотрудничестве в сфере реализации программ повышения квалификации и (или) стажировок государственных и муниципальных служащих.

3. Разработка и реализация программ стажировок с учетом требований заказчиков. 1. База данных.

2. Соглашения о сотрудничестве.

3. Программы стажировок. 2012-2013

2012-2013

Весь период

II 1. Подготовка заявки институтом-филиалом на проведение международной аккредитации учебных программ.

2. Получение институтом-филиалом от международной организации, осуществляющей аккредитацию, критериев аккредитации образовательной программы и руководства для проведения самообследования.

3. Осуществление самообследования институтом-филиалом.

4. Визит экспертов международной организации, осуществляющей аккредитацию, проведение аудита.

5. Выдача свидетельства о международной аккредитации. . . 1. Заявка на проведение международной аккредитации.

2. Критерии аккредитации.

3. Отчет о самообследовании.

4. Подготовка отчета аккредитационной комиссии.

5. Свидетельство о международной аккредитации образовательной программы. По мере готовности образоват. программ к аккредитации.

2013

2013-2018

2013-2018

2013-2018

Таблица 3

Финансовое состояние предприятия

Показатель финансового состояния Сумма

1. Нефинансовые активы: 301 577 336,23

1.1 Общая балансовая стоимость недвижимого государственного имущества 395 085 493, 22

1.2 Общая балансовая стоимость движимого государственного имущества 9 583 658, 04

2. Финансовые активы — 86 157 260, 90

3. Обязательства 766 785, 75

4. Денежные поступления (планируемый остаток средств на начало планируемого года) 340 361 557, 40

5. Выплаты (планируемый остаток средств на начало планируемого года) 340 361 557, 40

Данные таблицы позволяют утверждать, что предприятия заняло стабильную позицию на рынке и успешно осуществляет свою деятельность.

Вывод: Таким образом, было проанализировано предприятие ЮРИФ РАНХИГС. Филиал является обособленным структурным подразделением Академии и осуществляет функции Академии.

Филиал был создан в соответствии с указом Президента Российской Федерации от 20 сентября 2010 года № 1140 «Об образовании Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», распоряжением Правительства Российской Федерации от 23 сентября 2010 года № 1562-р, постановлением Правительства Российской Федерации от 29 декабря 2010 года № 1178.

Филиал осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, Уставом Академии, Положением и нормативными актами Академии

Его финансовые показатели позволяют говорить о том, что его деятельность вполне успешна, все основные финансовые показатели имеют тенденцию к положительному росту.

2.2 Оценка эффективности управления персоналом ЮРИФ РАНХИГС

Итак, структура персонала по всем критериям менялась из года в год, однако эти изменения носили положительный характер.

Рассмотрим более подробно различные факторы в таблице 4

Таблица 4

Показатели предприятия по труду и заработанной плате

Показатели 2011 2012 2013 2013 в % к 2011

Численность персонала, чел. 115 124 130 200

Структура по квалификации:

— средне — специальное

— высшее

— 2 высшее, магистратура и т.д.

3

95

17 —

95

29 —

98

32 —

140

328,5

Структура по категориям:

— педагоги

— обслуживающий персонал

95

15

104

20

109

21

166,6

333,3

Структура по возрасту:

— до 30 лет

— от 31 до 40 лет

— от 41 до 50 лет

— от 51 до 60 лет

24

55

24

27

57

29

1

29

59

42

150

233,3

185,7

Структура по полу работающих:

— мужчина

— женщины

77

38

82

42

84

46

180,0

240,0

Таблица 5

Текучесть кадров

Показатель 2011 2012 2013 2013 к 2011

Численность 115 124 130 200

Удельный вес педагогов 85,1 83,2 84,2 98,9

Удельный вес обслуживающего персонала 3,7 5,5 4,3 104,4

Средний возраст работников 45 47 42 93,3

Коэффициент текучести кадров 0,33 0,21 0,10 30,3

Таким образом, данные таблицы позволяют сделать следующие выводы:

— с 2011 численность работников стабильно растет;

— коэффициент текучести кадров на протяжении всего исследования снижается;

— увеличивается число работников с высшим и вторым высшим образованием;

— число педагогов растет из года в год;

— исходя из данный структуры кадров по половому признаку можно отметить, то большинство из них мужчины, что показывает на необъективность при принятии на работу сотрудников;

Вывялены следующие проблемы:

— текучесть кадров: хотя она имеет тенденцию к снижению, текучесть все же остается;

— нет конкурсного отбора персонала на рабочие места;

— нет оптимального соотношения кадров по половому признаку: мужчин работает намного больше;

— отсутствую кадровые технологии по набору персонала.

С 2012 года началась текучка кадров, более того, число новых сотрудников меньше числа уволившихся. К тому же среди них были высоко квалифицированные работники.

Для того, чтобы выяснить проблемы по данному вопросу было проведено анонимное анкетирование среди работников предприятия. В ходе него было выявлено:

— главная причина, по которой сотрудники уходят или могут уйти – это невысокая заработанная плата. В след за данной причиной, появляется и вторая проблема – недостаточная мотивация кадров. Исходя из научных источников, далеко не всегда именно деньги являются мотиватором для работы персонала. Наоборот, грамотным руководителем считается тот, кто может найти «глубинную» причину труда конкретного человека, а так же найти способы его мотивации: например, для сотрудника с большими амбициями в карьерном росте – возможность роста в рамках предприятия; для сотрудника с желанием постоянно расширять сферу деятельности и повышать квалификацию – гибкий подход по его постоянному обучению.

— недостаточно развитая система образования персонала, его повышения культуры.

Образец заполнения анкеты представлен ниже

Таблица 6

Анкета сотрудников

Что может послужить для вас причиной увольнения? Какие недостатки вы видите в деятельности предприятия, которые необходимо устранить?

Низкий уровень заработанной платы Образование персонала

Нет перспектив для развития График работы

Отсутствует система образования для персонала Климат в коллективе

Деятельность неинтересна, работаю, так как нужны средства Система оплаты

Другая причина (укажите) Другое (укажите)

Вывод: Анализ кадров предприятия показывает положительную динамику:

— количество работников в целом растет;

— в том числе состав педагогов;

— количество сотрудников с высшим образованием так же имеет тенденцию к положительному росту;

— соотношение по половому признаку в предприятии неравномерно: мужчин работает больше, чем женщин

Были выявлены следующие проблемы:

— отсутствие проведения конкурса на вакантные должности;

— предпочтение при приеме на работу отдается мужчинам, что вызывает неравномерное распределение кадров по половому признаку;

— наблюдается текучесть кадров;

— отсутствует система повышения квалификации кадров.

Было проведено анкетирование среди сотрудников, в ходе которого было выявлены проблемные ситуации в организации предприятия, на основе которых были даны рекомендации.

Глава 3 Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом

3.1 Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом ЮРИФ РАНХИГС

Предполагают следующие рекомендации:

— оптимизация численности работников;

— разработка стимуляции оплаты труда;

— разработка программы повышения квалификации персонала.

Для оптимизации численности персонала нужно провести анализ и оценку эффективности работы сотрудников, изучить показатели производительности труда кадров.

Рекомендуется так же провести дополнительно исследование занятости персонала, возможно здесь выяснится причина по нецелесообразному использованию времени сотрудников. Исходя из этого составить удобный график для всех сотрудников, а особенно педагогов – ведь именно они формируют удовлетворенность потребителей (учеников), соответственно повышая прибыль предприятия и остальные финансовые показатели.

Для повышения мотивации сотрудников рекомендуется сделать систему нематериального поощрения труда. Предположим, раз в месяц проводить собрания, где отмечать лучших сотрудников, а так же давать им возможность делиться своим успешным опытом и профессиональными наработками.

Нематериальные аспекты работы оказывают существенное влияние на производительность. Усиливается значение таких социальных факторов, как отношения с коллегами по работе и отношение с администрацией, а значит, увеличивается необходимость комплексного подхода к компенсации, внедрение «пакета компенсаций», включающего в себя все аспекты отношений работника с организацией .

Так же, как было сказано выше, немаловажным являются и материальные поощрения. Ведь это, как было сказано выше, одна из причин текучки сотрудников.

Заработная плата должна ориентировать сотрудников на достижение стратегических целей компании. Предлагаемая система должна быть понятна каждому работнику, во избежание неадекватной реакции персонала, и проста для администрирования, а также не противоречива требованиям законодательства. Но при этом нужно учитывать соответствие доходам фирмы и внедрение данной программы, поскольку необоснованные издержки на заработную плату могут негативно сказаться на деятельности предприятии. Так как издержки на персонал являются основной статьей расходов для большинства фирм, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха фирмы

Таким образом, предполагается, что заработанная плата будет состоять из должностного оклада, исходя из образования педагога, его квалификации. Данная часть будет представлять 70 % зарплата.

Остальная часть – премиальная — 30 % по итогам деятельности всего предприятия в целом и активности конкретного сотрудника.

Таким образом, сотрудник с одной стороны обеспечен окладом, а к

тому же имеет стремление к совершенствованию своего труда, так как заинтересован в получении высокой премии.

Следующее мероприятие – вложение в повышение квалификации сотрудников. Затраты на интеллектуальный капитал – это затраты на обучение, переподготовку, повышение квалификации работников, а так же затраты на научно-исследовательские работы, информационно-правовые системы, программное обеспечение, литературу.

Вывод: рекомендации по повышению эффективности управления персоналом включают в себя следующие направления:

— повышение материальной мотивации персонала (система оклада и премиальной части);

— повышение нематериальной мотивации труда;

— система повышения квалификации персонала;

— сокращение штата среди обслуживающих сотрудников.

Данные меры повысят производительность труда работников, обеспечат репутацию и статус предприятия, решат проблемы с текучкой кадров.

3.2 Предполагаемый результат от внедрения рекомендации

Рассчитаем экономический эффект от сокращения сотрудников из обслуживающего персонала.

Используем данную формулу:

ЭФзп = ЧРвысв х ЗПср, (6)

Где:

ЧРвысв — число высвобожденных работников, чел.;

ЗПср — среднегодовая заработная плата каждого работника, р.;

Таким образом, получаем:

ЭФзп = 3 х 10838,46 х 12= 3657984,56 руб.

Годовой экономический эффект от мероприятия по сокращению численности сотрудников рассчитываем по следующей формуле:

Эг = ЭФзп х КЕСН + ЭФзп — ЗТ — ЗК х ЕН, (7)

где

ЗТ — текущие затраты по мероприятию;

КЕСН — единый социальный налог.

ЕСН = 26,2%

Соц. отчисления за год = 238984,56 * 26,2% = 62613,95 руб.

ЗК — капитальные затраты на осуществление мероприятий;

ЕН — коэффициент сравнительной экономической эффективности капитальных затрат.

Капитальных затрат на осуществление мероприятий нет.

Эг = 3938984,56 + 62613,2 — 64692,2 = руб.

Экономический эффект при прямом сокращении численности обслуживающего персонала составит 2616905,56 руб.

Рассчитаем экономический эффект от вложения средств в повышение квалификации персонала:

Эг = ПГ — ЗГ, (8)

где

Эг — экономический эффект за год,

ПГ — прибыль от внедрения мероприятия по капиталовложению в профессиональное развитие сотрудников, год;

ЗГ — затраты на внедрение мероприятия по капиталовложению в профессиональное развитие сотрудников, год;

Вложение в обучение персонала приводит к повышению производительности труда сотрудников на 5%.

А = В х 0,05 (9)

где

А — изменение объема продаж, руб.;

В — объем продаж, тыс.руб.

А = 36205 х 0,05 = 27 710,14 тыс. руб.

Прибыль от внедрения мероприятий по вложению в квалификацию:

П = А х 0,04 (10)

П = 27710,14 х 0,04 = 1032,81 тыс. руб.

ЗОБ = Ч х ЦОБ, (11)

где

ЗОБ — затраты на обучение;

Ч — сколько человек отправлено на обучение;

ЦОБ — стоимость обучения.

ЗОБ = 9 х 5000 = 45,0 тыс. руб.

Эг = 1032,81 — 45,0 =989,81 тыс. руб.

Таким образом, экономический эффект от мероприятия по внедрению системы повышения квалификации персонала составит 989,81 тыс. руб.

Затраты на внедрение мероприятия по дифференциации премиальной надбавки сотрудникам по результату работы, год.

ЗГ = Змес. х 12

ЗГ = 14 579,56 х 12 = 182 921,12 руб.

Повышение мотивации сотрудников приведет к увеличению производительности труда на 10%. Это даст организации повышение объема продаж на 10%.

А = В х 0,1 (12)

где

А — изменение объема продаж, руб.;

В — объем продаж, руб.

А= 576205 х 0,1 = 68620,5 руб.

Прибыль от внедрения мероприятий по дифференциации премиальной надбавки

ПГ = А х 0,1 = 68620,5 х 0,04 = 4944,82 тыс. руб. (13)

Экономический эффект от предложенного мероприятия по дифференциации премиальной надбавки по результатам труда работникам:

Эг = ПГ — ЗГ

Эг = 2944,82 — 152,836 = 2781,954 руб.

Экономические расчеты показывают эффективность данного мероприятия.

Суммарный экономический эффект от предложенных мероприятий равен 2620677,324 тыс. руб.

Таким образом, все предложенные мероприятия положительно скажутся на деятельности предприятия в целом, а именно:

— при сокращении штата обслуживающего штата предприятия экономический эффект составит 2616905,56 руб.;

— при вложении инвестиции в человеческий капитал, а именно повышение квалификации сотрудников, экономический эффект будет составлять 989,81 тыс. руб.;

— при разработке материальной мотивации сотрудников экономический эффект составит 2781,954 руб.;

— суммарный эффект о всех предложенных мероприятий будет составлять 2620677,324 тыс. руб.

Таким образом, можно утверждать, что предложенные мероприятия экономически обоснованны. Их применение повысит прибыль предприятия, а так же упрочит его статус на рынке, повысит качество обслуживания, решит проблемы с текучкой кадров, повысит мотивацию сотрудников.

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

— под понятием «управление персонала» понимают подбор кадров, обучение персонала, создание системы мотивации и система психологического и морального воздействия, разрешение конфликтов для успешной и эффективной работы коллектива и предприятия в общем;

— подходов к оценке эффективности управления персонала существует огромное количество, однако следует помнить, что главная цель управления персоналом — это формирование численности и состава кадров, которые будут отвечать требованиям предприятия, они должны обеспечить выполнение задач организации, повышать эффективность работы. Необходимо учитывать все характеристики предприятия: от масштаба его деятельности и специфики до системы регулирования заработанной платы, при выборе оценки;

— подходы зарубежных компаний и российских существенно различаются, методы, которые применяют за рубежом очень редко осуществимы на примере российских компаний;

— организационно – экономический анализ деятельности изучаемого предприятия показал положительную тенденцию к росту;

— оценка его эффективности управления персоналом так же показала положительную динамику, но вместе с тем помогла сформулировать ряд проблем, которые необходимо решить для успешной деятельности предприятия (утечка кадров, неудовлетворенность системой повышения квалификации и уровнем заработанной платы);

— были разработаны рекомендации для повышения эффективности управления персонала: разработана новая система оплаты труда, даны рекомендации по нематериальной мотивации сотрудников, предложено вложений инвестиции в образование персонала, а так же предусмотрено сокращение штата непедагогического состава;

— была произведена оценка эффективности внедрения данных мероприятия, общая оценка экономической эффективности составляет 2620677,324 тыс. руб.

Библиографический список

1.Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009.

2.Астахов Ю.В.: Современная муниципальная кадровая политика и технологии ее реализации. — Белгород: Белгородская областная типография, 2011

3.Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. – М.: Эксмо, 2008.

4.Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2012

5.Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011.

6.Гарина Е.П.: Антикризисное управление. — Ростов н/Д: Феникс, 2011

7.Глухов В.В.: Менеджмент. — СПб.: Питер, 2010

8.Гос. ун-т управления ; под ред. А.Я. Кибанова: Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2010

9.Дорофеев В.Д.: Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2010

10.Егоршин А.П.: Основы управление персоналом. — М.: Инфра-М, 2011

11.Жданкин Н.А.: Мотивация персонала. — М.: Финпресс, 2010

12.Захаров Н.Л.: Управление социальным развитием организации. — М.: ИНФРА-М, 2012

13.Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. — М.: Проспект, 2012.

14.Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011.

15.Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. — М.: Проспект, 2012.

16.Ларионова Т.М.: Документационное обеспечение управления персоналом. — М.: ФОРУМ, 2012

17.Лунева Е.В.: Основы менеджмента. — Старый Оскол: , 2011

18.Маслова В.М.: Управление персоналом. — М: Юрайт, 2011

19.Моргунов Е.Б.: Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — М.: Юрайт, 2011

20.Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. — М.: Проспект, 2012.

21.Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. — М.: КноРус, 2013.

22.Турчинов А.И.: Социологический анализ проблем кадровой политики и управления персоналом в российских организациях. — М.: МАКС Пресс, 2011

23.Шейн Э.: Организационная культура и лидерство . — СПб.: Питер, 2011

24.Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008.

25. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2013.